SOA 也是CEO的責任?(上)

本文首載 CNET
 
  自動化和執行力有什麼關係?本文就是要來處理,如何從執行力角度來談,商業自動化技術遠勝 CEO 們平常不太關心的IT議題。在此之前,我要特別先針對這個本書的架構脈絡,來分享我的一些看法。 執行長的三個身份–人事長、營運長、策略長。 

   前幾篇文章中,我們談了許多 SOA 。 SOA 所指稱的是一種IT架構,可實現企業電子化與自動化,使 IT 追得上企業決策面的變化。但企業中誰應該最關心 SOA 呢?這答案依企業見仁見智。不過,一般而言,熟悉、規劃與實踐 SOA 的重責大任基本上直接落在資訊長或技術長的身上。為了好好的保住飯碗,近幾年來各企業的資訊長或技術長們都致力於了解與學習 SOA ,深怕那一天企業的執行長會跑過來對他們說:「XX某企業的資訊長只需要一個月就修改商業自動化的程式,來配合企業新的經營策略與模式,那我們呢?」 在我們繼續討論這個問題前,請容我先小小岔題一下,但也是相關的主題。幾年前,有一本叫《執行力(EXECTUTION)》的企管類書籍(作者: Larry Bossidy & Ram Charan,繁體版由台灣天下文化出版)。這本書曾高居 Amazon.com 2002 年商業暢總排行的第一名在台灣出版時,也造成整個業界的轟動。只要是管理者手上就會有一本,一直到現在,沒事在公司走一圈,都至少眼睛的餘光就可以掃到 5、6 本(所以這本書出版到現在,我大概讀了三遍,但每次都是讀別人的,自己從來沒有花錢買過)。這是一本好書,特別是它談到「落實執行力,已達到競爭力」的論點可以做為許多管理者的借鏡。

  在整本書的脈絡上,作者在全書一開始的地方提到,一個執行長應該身兼人事長、營運長、及策略長這三個角色(我想這種規劃,並不是指企業中不再需要人事長、營運長、及策略長等這三個人,而是說執行長應該要掌握並了解這三個角色,理論上會還是會有人司其職地來來協助執行長,不過,執行長除了靠他們以外,還要了解掌握,並且成為他們的規劃者與協調者,他應該是主導整個 co-work 的連結)。

  接下來,作者才在其它章節中,逐一地依人事長、營運長、及策略長的順序來描述執行長在這三個身份中應該怎樣扮演,最後,在成功落實這三個身份的執行後,即成就了書中所主要呈現的主題「執行力」(進而達到競爭力)。在這種脈絡下,我們很明顯地可以看下面的邏輯(我稱之為「三個值」):

掌握人力素質(人事長)
↓    
堅持營運品質(營運長)
↓    
策略未來價值(策略長)

  首先,執行長應該要扮演人事長的角色來很切實地掌握人力資源的狀態,唯有清楚地掌握人力的現況,執行長才有可能確切掌握公司的可行與不可行,一方面避免錯誤的決策(人力資源過剩或過操,都算是錯誤的決策),另一方面也邀免人才流失所造成的風險與損失(企管的五管中,「人管」一向都是最難搞定的部份)。

  之後,在人員穩定–對的人在對的位子上(「從 A 到 A+」一書中也有類似的觀念)時,接下來執行長才能進一步去要求並堅持營運品質,這裏的營運品質,並不只單純地指著客戶滿意度上在服務方面的營運品質,在廣義上,它也涵括企業內部的品質,例如:成本的節省、人力的降低、流程的減少、績效的提升等(所以作者有提到六個標準差等管理工具)。

  為什麼堅持營運品質呢?一方面80% 的利潤是由 20% 的即有客戶中創造出來的,客戶滿意即意謂下一商機的伏筆;另一方面,好的營運品質會大量的減少不必要的運營成本,可以大幅提升企業本身在市場上的競爭優勢。

  不過,當然,這一些運作必須建立在人才(員)穩定的基礎上。

  而伴隨著企業對「營運品質」的堅持,人才/員的素質也相對被驗証。營運品質無法堅持,有可能是因為人員素質,或是對人的在不對的地置上造成的,因此另一方面在營運品質一旦無法堅持,人員也可能需做適度調整,所以回過來說,「掌握人力素質」還是執行長的第一要務。

  最後,當企業本身的運作呈現穩定時,企業才有資格來談未來的策略規劃。如果只會談策略規劃,而無法在營運品質上有一定程度的堅持,策略規劃再美好也沒有用,因為大家在還沒達到那個理想前,可能都會先餓死了。

  或許有讀者已經注意到,在「執行力」一書其實是先談「策略規劃」(第七、八章)後再談「營運管理」(第九章)。就整個商業行為而言,書本安排順序並沒有錯,特別是對於剛開始要成立的公司。

  至於我在這邊為什麼要把順序轉過來呢?

  一方面,「策略規劃」除了要建構在「對的人」的基礎上以外,「策略規劃」也應該是建構在企業原本的核心競爭力上,「堅持營運品質」的過程中讓執行長可以很清楚地掌握企業的核心競爭力,並且這種過程中也讓執行長可以清楚確認誰是「對的人」,如此在新的策略規劃才會真的建構在一個穩固的基礎上面。

  另一方面,大部份企業也都是處於「營運中」的狀態(除了正要創立新開始的企業外),而新的策略規劃或多或少會打破原本的運營平衡,因此營運品質的堅持應該優先於策劃規劃。否則,當平衡被打破的同時,公司可能賠上原本的核心優勢。

  例如,面對這幾年來最近台商的大陸熱,就策略面考量,我認為大陸應該要去,只不過有些台商在台灣都沒有穩定的基礎,或者可以說,他們在台灣還沒有辦法做到「堅持營運的品質」,台灣都管不好的情況下,會管得好大陸那邊嗎?有辦法「堅持營運品質」嗎?如果為了進軍大陸甚至打破了台灣這邊好不容易維持的平衡,這樣一點都不划算。

  這裏我們提及執行長與企業三個營運流程相關職權角色,以及商業自動化的關係。在下一次文章,我們將 SOA 作為文章一開頭所談的IT技術,對於執行長與三個營運流程的意義,以進一步了解為什麼 SOA 不只是 IT 長官的責任。

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